MANAJEMEN KONFLIK

Ada beberapa pandangan tentang konflik, yaitu :

1.      PANDANGAN TRADISIONAL. Dalam pandangan tradisional, semua konflik itu buruk. Konflik dilihat sebagai sesuatu yang negatif, merugikan, dan harus dihindari. Konflik dilihat sebagai suatu hasil disfungsional akibat komunikasi yang buruk, kurangnya kepercayaan dan keterbukaan di antara orang-orang, dan kegagalan manajer untuk tanggap terhadap kebutuhan dan aspirasi karyawan.

2.      PANDANGAN HUBUNGAN MANUSIA. Dalam pandangan ini, konflik dilihat sebagai suatu peristiwa yang wajar terjadi dalam semua kelompok dan organisasi. Konflik merupakan sesuatu yang tidak dapa dihindari, sehingga keberadaan konflik harus dapat diterima dan dirasionalisasikan sedemikian rupa sehingga bermanfaat bagi peningkatan kinerja organisasi.

3.      PANDANGAN INTERAKSIONIS. Pandangan ini cenderung mendorong terjadinya konflik yang didasarkan pada asumsi bahwa kelompok yang kooperatif, tenang, damai, serasi, cenderung menjadi statis, apatis, tidak aspiratif, tidak inovatif. Karena itu, dalam pandangan ini konflik perlu dipertahankan pada tingkat minimum secara berkelanjutan, sehingga setiap kelompok tetap bersemangat, kritis diri, dan kreatif.

Di PT BPR XYZ, pandangan yang digunakan adalah “pandangan tradisional”. Direksi PT BPR XYZ menerapkan suatu budaya kerja di mana semua SDM PT BPR XYZ harus dapat bekerja dengan “guyub” atau dalam suasana kekeluargaan, penuh dengan tolong-menolong dalam arti positif ----- yaitu sesuai sisdur organisasi ----- sehingga “kegagalan dan keberhasilan adalah milik bersama”.

Di PT BPR XYZ, konflik dipandang sebagai hal yang tidak baik, dan SDM yang berkonflik dengan SDM lainnya akan dilihat sebagai “melanggar budaya kerja yang dijunjung tinggi” oleh seluruh SDM dan yang diterapkan oleh Direksi. SDM yang “tidak akur” dengan SDM-SDM lainnya akan di-PHK dengan alasan “tidak mampu bekerja sebagai anggota tim kerja yang solid”.

Meskipun menjalankan organisai “tanpa konflik”, SDM di PT BPR XYZ ternyata sangat dinamis dalam mempelajari hal-hal baru, tidak apatis, sangat aspiratif, dan juga inovatif. Hal ini dibuktikan dengan hasil nyata bahwa Bank Perkreditan Rakyat ini memiliki pertumbuhan aset yang pesat (dibandingkan BPR lainnya) dan tetap mendapatkan penilaian “sehat” oleh Bank Indonesia (artinya : aset tumbuh pesat dan pengelolaan tetap dilakukan dengan cara hati-hati / “prudential banking”).

Pertanyaannya : apa yang menyebabkan SDM di PT BPR XYZ tetap dinamis dalam mempelajari hal-hal baru, tidak apatis, sangat aspiratif, dan juga inovatif, padahal tidak ada konflik di sana ?

Jawabannya adalah : karena seluruh SDM PT BPR XYZ menyadari bahwa “konflik yang sebenarnya ada di luar sana”, yaitu persaingan bisnis dengan Bank Perkreditan Rakyat lainnya, dengan Koperasi Simpan Pinjam, dengan Perusahaan Leasing, bahkan dengan Bank Umum. Kesadaran bahwa “persaingan bisnis” inilah yang merupakan “konflik” bagi PT BPR XYZ, membuat seluruh SDM PT BPR XYZselalu dinamis dalam mempelajari hal-hal baru, tidak apatis, sangat aspiratif, dan juga inovatif dalam rangka mewujudkan daya saing dan kaderisasi di PT BPR XYZ, sehingga tidak kalah dalam persaingan bisnis yang sangat ketat dewasa ini.

Apabila disimak lebih dalam, dengan demikian PT BPR XYZ sebenarnya juga menjalankan “manajemen konflik”, namun tidak berupa konflik internal namun berupa konflik eksternal yaitu dengan organisasi bisnis lainnya (pesaing). Bahkan perubahan tuntutan konsumen yang semakin meningkat juga dipandang sebagai konflik oleh PT BPR XYZ.

Adanya sudut pandang bahwa konflik eksternal saja sudah banyak, sehingga konflik internal adalah tidak diperlukan lagi (kalau hanya sekedar untuk membuat SDM menjadi dinamis, tidak apatis, aspiratif, dan juga inovatif)  ini didapatkan oleh PT BPR XYZ karena PT BPR XYZ secara rutin mendatangkan pelatih / konsultan yang ahli di bidang manajemen perbankan, sehingga SDM PT BPR XYZ selalu memiliki sudut pandang orisinil sebagai suatu daya saing terhadap organisasi bisnis lainnya maupun dalam rangka memenuhi tuntutan konsumen yang selalu meningkat.

Bagi PT BPR XYZ, konflik internal antar SDM PT BPR XYZ adalah tidak perlu dan harus dicegah kemunculannya, karena konflik eksternal yang ada sudah banyak (dari pesaing maupun peningkatan tuntutan konsumen). Bagi PT BPR XYZ, apabila konflik internal juga masih dibiarkan ada, maka hal ini justru akan kontra produktif  bagi PT BPR XYZ, karena terlalu banyak konflik.

Oleh : Constantinus J Joseph

Jl. Anjasmoro V/24 Semarang

AFFECTIVE COMMITMENT

Dalam berorganisasi diperlukan adanya komitmen, demikian pula di organisasi PT BPR XYZ. Komitmen dalam berorganisasi dapat terbentuk karena adanya beberapa factor, baik dari dalam organisasi maupun dari individu sendiri.

I. PROSES TERBENTUKNYA AFFECTIVE COMMITMENT

“Affective Commitment” berkaitan dengan hubungan emosional anggota terhadap organisasinya, identifikasi dengan organisasi, dan keterlibatan anggota dengan kegiatan di organisasi. Anggota organisasi dengan “affective commitment” yang tinggi akan terus menjadi anggota dalam organisasi karena memang memiliki keinginan untuk itu.

Di PT BPR XYZ, affective commitment terbentuk melalui proses hubungan kerja yang “guyub” dan “penuh kekeluargaan”. Seluruh SDM PT BPR XYZ selalu membantu pekerjaan SDM lain yang belum selesai ----- selama pekerjaannya sendiri sudah selesai sesuai standar perusahaan, dan selama dia memiliki kompetensi untuk membantu pekerjaan SDM lain tersebut ----- tentu saja dengan seijin atasannya sehingga jelas pertanggungjawaban kerjanya. SDM di PT BPR XYZ memandang bahwa kegiatan saling membantu ini merupakan budaya kerja yang layak dibanggakan dan merupakan ciri khas dari PT BPR XYZ, karena dengan budaya kerja seperti ini secara nyata PT BPR XYZ memiliki pertumbuhan aset perusahaan yang relatif jauh lebih cepat dari perusahaan sejenis lainnya. SDM di PT BPR XYZ sudah memiliki “rasa bangga” (“esprit de corps”) kepada organisasinya, sehingga mereka melakukan budaya kerja di PT BPR XYZ karena memang mereka memiliki keinginan untuk itu, bukan semata-mata karena diperintah oleh atasan.

II. PROSES TERBENTUKNYA CONTINUANCE COMMITMENT

Continuance Commitment berkaitan dengan kesadaran anggota organisasi sehingga akan mengalami kerugian jika meninggalkan organisasi. Anggota organisasi dengan “continuance commitment” yang tinggi akan terus menjadi anggota dalam organisasi karena mereka memiliki kebutuhan untuk menjadi anggota organisasi tersebut.

Di PT BPR XYZ, “continuance commitment” terbentuk melalui proses “reward and punishment” yang jelas terkait dengan prestasi kerja. SDM yang bekerja sesuai dengan standar perusahaan akan mendapatkan “reward” yang baik, sebaliknya SDM yang bekerja di bawah standar perusahaan mendapatkan “punishment”. Aturan mengenai standar perusahaan serta “reward and punishment” juga telah ditentukan dan disosialisasikan kepada seluruh SDM, dan dilaksanakan dengan “fair, tanpa pandang buluh”. Sebagai akibatnya, SDM merasa beruntung bisa bekerja di PT BPR XYZ, dan berusaha untuk bisa bekerja dengan baik sehingga tetap berada di dalam organisai PT BPR XYZ, karena mereka merasa rugi kalau sampai keluar dari PT BPR XYZ.

III. PROSES TERBENTUKNYA NORMATIVE COMMITMENT

“Normative Commitment” menggambarkan perasaan keterikatan untuk terus berada dalam organisasi. Anggota organisasi dengan “normative commitment” yang tinggi akan terus menjadi anggota dalam organisasi karena merasa dirinya merasa harus berada dalam organisasi tersebut.

Di PT BPR XYZ, “normative commitment” terbentuk melalui proses “belajar mengajar” yang berkembang baik di dalam PT BPR XYZ. Banyak SDM yang merasa “ketika dulu pertama kali masuk kerja belum bisa apa-apa”, sekarang ini sudah bekerja menjadi Staf yang kompeten di bidangnya, Supervisor, Manajer, bahkan Direktur karena “dididik oleh PT BPR XYZ”. Di kalangan SDM PT BPR XYZ telah terbentu rasa “hutang budi” kepada PT BPR XYZ, dan karena itu SDM PT BPR XYZ merasa selalu harus berada di organisasi ini  supaya dapat “membalas budi” dengan cara mendidik SDM yang baru. Karena proses “belajar mengajar” seperti ini sejatinya tidak akan pernah berhenti di PT BPR XYZ ----- karena zaman yang selalu berkembang dengan pesat selalu membawa pembaharuan-pembaharuan dalam bisnis perbankan ----- maka adalah wajar bahwa SDM selalu merasa masih harus berada di organisasi ini karena masih banyak lagi hal-hal baru yang bisa dipelajarinya.

-----oOo-----

 Oleh :

Constantinus J Joseph

Jl. Anjasmoro V/24 Semarang

KONSEP KEPEMIMPINAN

 

Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi kelompok (anak buah) supaya mencapai tujuan. Di PT BPR XYZ, kepemimpinan sangat erat kaitannya dengan struktur organisasi yang ada di BPR tersebut.

KEPEMIMPINAN DI TINGKAT MANAJEMEN PUNCAK

Di PT BPR XYZ , Manajemen Puncak adalah Direksi yang terdiri dari 2 (dua) orang, yaitu seorang Direktur Utama dan seorang Direktur. Baik Direktur Utama maupun Direktur ini banyak berhubungan dengan orang di luar organisasi, misalnya :

·         Bank Indonesia Semarang

·         Perhimpunan Bank Perkreditan Rakyat Semarang

·         Kantor Notaris

·         Kantor Pengacara

·         Kantor Polisi

·         Kantor Lelang

·         Kantor Akuntan Publik

·         Kantor Dinas Tenaga Kerja

·         Kantor Pertanahan / Agraria

·         Kantor Pengadilan Negeri

·         Kantor Bank Umum

·         Kantor Bank Perkreditan Rakyat (sesame BPR)

·         Kantor Konsultan Teknologi Informasi

·         Dan sebagainya.

Direksi ini juga membawahi Manajemen Madya secara langsung.

·         Direktur Utama membawahi secara langsung Manajer Marketing dan Manajer Legal.

·         Direktur membawahi secara langsung Manajer Operasional dan Manajer Teknologi Informasi.

Direksi ----- yaitu Direktur Utama dan Direktur ----- memanage seluruh kelompok kerja secara tidak langsung.

·         Direktur Utama melalui Manajer Marketing memanage seluruh kelompok kerja marketing.

·         Direktur Utama melalui Manajer Legal memanage seluruh kelompok kerja legal & remedial (kredit non lancar).

·         Direktur melalui Manajer Operasional memanage seluruh kelompok kerja operasional di kantor.

·         Direktur melalui Manajer Teknologi Informasi memanage seluruh kelompok kerja yang berhubungan dengan Teknologi Informasi.

KEPEMIMPINAN DI TINGKAT MANAJEMEN MADYA

Manajemen Madya di PT BPR XYZ adalah Manajer Marketing, Manajer Legal Legal, Manajer Operasional, dan Manajer Teknologi Informasi.

Para Manajer ini berhubungan dengan atasan, yaitu Direktur Utama dan Direktur. Para Manajer ini juga berhubungan dengan rekan kerja setingkat, yaitu sesama Manajer di PT XYZ. Dan para Manajer ini juga berhubungan dengan bawahan.

·         Manajer Marketing berhubungan dengan Supervisor Marketing dan Surveyor Marketing.

·         Manajer Legal berhubungan dengan Supervisor Pengawasan Kredit.

·         Manajer Operasional berhubungan dengan Supervisor Funding (Deposito & Tabungan) dan Asisten Manajer Operasional.

Para Manajer Madya ini menjadi penghubung Manajemen Rendah (Supervisor) dan Manajemen Tinggi (Direktur Utama dan Direktur).

Para Manajer Madya ini pengaruhnya dirasakan oleh semua satuan kerja yang dipimpinnya:

·         Manajer Marketing sangat nyata pengaruhnya kepada Supervisor Marketing, Surveyor Marketing maupun Staf Marketing yang ada (Account Officer), misalnya dalam hal “mana yang harus diproses dulu” sehubungan dengan permohonan kredit dan permohonan survey dari nasabah.

·         Manajer Legal sangat nyata pengaruhnya kepada Supervisor Pengawasan Kredit, misalnya dalam hal “mana yang harus ditagih lebih dulu” sehubungan dengan kredit non lancar yang ada.

·         Manajer Operasional sangat nyata pengaruhnya kepada Supervisor Funding dan Asisten Manajer Operasional.

KEPEMIMPINAN DI TINGKAT MANAJEMEN PERTAMA

Para Manajer Pertama di PT BPR XYZ adalah para Supervisor. Mereka ini berperan sebagai atasan, bawahan, rekan kerja, dan wakil perusahaan.

·         Supervisor Marketing

o   Sebagai atasan dari para Staf Marketing (Account Officer)

o   Sebagai bawahan dari Manajer Marketing

o   Sebagai rekan kerja dari sesama Supervisor Marketing, Surveyor Marketing, Supervisor Pengawasan Kredit, Supervisor Funding, Asistem Manajer Operasional.

o   Sebagai wakil PT BPR XYZ pada saat melakukan prospecting kredit kepada nasabah.

·         Surveyor Marketing

o   Dalam hal ini, Surveyor Marketing tidak memiliki anak buah / staf.

o   Sebagai bawahan dari Manajer Marketing

o   Sebagai rekan kerja dari sesama Supervisor Marketing, Surveyor Marketing, Supervisor Pengawasan Kredit, Supervisor Funding, Asistem Manajer Operasional.

o   Sebagai wakil PT BPR XYZ pada saat melakukan survey jaminan kredit kepada nasabah.

·         Supervisor Pengawasan Kredit

o   Dalam hal ini, Supervisor Pengawasan Kredit tidak memiliki anak buah / staf.

o   Sebagai bawahan dari Manajer Legal

o   Sebagai rekan kerja dari sesama Supervisor Marketing, Surveyor Marketing, Supervisor Pengawasan Kredit, Supervisor Funding, Asistem Manajer Operasional.

o   Sebagai wakil PT BPR XYZ pada saat melakukan penagihan / penanganan kredit non lancar kepada nasabah.

·         Supervisor Funding

o   Sebagai atasan dari Staf Funding

o   Sebagai bawahan dari Manajer Operasional

o   Sebagai rekan kerja dari Supervisor Marketing, Surveyor Marketing, Supervisor Pengawasan Kredit, Asistem Manajer Operasional.

o   Sebagai wakil PT BPR XYZ pada saat melakukan prospecting deposito / tabungan kepada nasabah.

·         Asisten Manajer Operasional

o   Sebagai atasan dari para Staf Operasional (Customer Service, Akuntansi, Bagian Dokumen, Kasir, Bagian Umum).

o   Sebagai bawahan dari Manajer Operasional

o   Sebagai rekan kerja dari Supervisor Marketing, Surveyor Marketing, Supervisor Pengawasan Kredit, Supervisor Funding.

o   Sebagai wakil PT BPR XYZ pada saat melakukan prospecting kredit kepada nasabah.

Para Manajer Pertama ini membawahi para tenaga kerja pelaksana :

·         Supervisor Marketing membawahi Credit Marketing Officer (CMO) / Account Officer sebagai tenaga pelaksana Marketing Kredit.

·         Supervisor Funding membawahi Staf Pelaksana Funding (Customer Service Deposito / Tabungan).

·         Asisten Manajer Operasional membawahi Staf Pelaksana :

o   Customer Service

o   Akuntansi

o   Bagian Dokumen

o   Kasir

o   Bagian Umum

TENAGA KERJA PRODUKTIF

Para tenaga kerja produktif di PT BPR XYZ adalah mereka yang punya jabatan, dan berhubungan dengan rekan dan atasan. Pola hubungan mereka ini dinamis sesuai dengan kebutuhan / kondisi “pasar” Bank Pekreditan Rakyat (perkreditan, deposito, tabungan) dan memiliki pola hubungan ketergantungan yang erat kaitannya dengan kondisi “pasar” BPR seperti tersebut di atas dan juga “arah tujuan” yang ditetapkan BPR sesuai dengan “trend pasar” yang berlaku saat itu (tingkat suku bunga kredit, tingkat suku bunga deposito / tabungan, standar keramahtamahan pelayanan kepada nasabah, standar kecepatan layanan kepada nasabah, dan sebagainya).

Para tenaga kerja produktif ini adalah :

·         Para Credit Marketing Officer (CMO) / Account Officer

·         Staf Funding (deposito / tabungan)

·         Para staf Customer Service

·         Staf Akuntansi

·         Staf Bagian Dokumen

·         Para Kasir

·         Para Staf Bagian Umum

                                     ---00---

Oleh : Constantinus J Joseph

Jl.Anjasmoro V/24 Semarang