MANAJEMEN KONFLIK

Ada beberapa pandangan tentang konflik, yaitu :

1.      PANDANGAN TRADISIONAL. Dalam pandangan tradisional, semua konflik itu buruk. Konflik dilihat sebagai sesuatu yang negatif, merugikan, dan harus dihindari. Konflik dilihat sebagai suatu hasil disfungsional akibat komunikasi yang buruk, kurangnya kepercayaan dan keterbukaan di antara orang-orang, dan kegagalan manajer untuk tanggap terhadap kebutuhan dan aspirasi karyawan.

2.      PANDANGAN HUBUNGAN MANUSIA. Dalam pandangan ini, konflik dilihat sebagai suatu peristiwa yang wajar terjadi dalam semua kelompok dan organisasi. Konflik merupakan sesuatu yang tidak dapa dihindari, sehingga keberadaan konflik harus dapat diterima dan dirasionalisasikan sedemikian rupa sehingga bermanfaat bagi peningkatan kinerja organisasi.

3.      PANDANGAN INTERAKSIONIS. Pandangan ini cenderung mendorong terjadinya konflik yang didasarkan pada asumsi bahwa kelompok yang kooperatif, tenang, damai, serasi, cenderung menjadi statis, apatis, tidak aspiratif, tidak inovatif. Karena itu, dalam pandangan ini konflik perlu dipertahankan pada tingkat minimum secara berkelanjutan, sehingga setiap kelompok tetap bersemangat, kritis diri, dan kreatif.

Di PT BPR XYZ, pandangan yang digunakan adalah “pandangan tradisional”. Direksi PT BPR XYZ menerapkan suatu budaya kerja di mana semua SDM PT BPR XYZ harus dapat bekerja dengan “guyub” atau dalam suasana kekeluargaan, penuh dengan tolong-menolong dalam arti positif ----- yaitu sesuai sisdur organisasi ----- sehingga “kegagalan dan keberhasilan adalah milik bersama”.

Di PT BPR XYZ, konflik dipandang sebagai hal yang tidak baik, dan SDM yang berkonflik dengan SDM lainnya akan dilihat sebagai “melanggar budaya kerja yang dijunjung tinggi” oleh seluruh SDM dan yang diterapkan oleh Direksi. SDM yang “tidak akur” dengan SDM-SDM lainnya akan di-PHK dengan alasan “tidak mampu bekerja sebagai anggota tim kerja yang solid”.

Meskipun menjalankan organisai “tanpa konflik”, SDM di PT BPR XYZ ternyata sangat dinamis dalam mempelajari hal-hal baru, tidak apatis, sangat aspiratif, dan juga inovatif. Hal ini dibuktikan dengan hasil nyata bahwa Bank Perkreditan Rakyat ini memiliki pertumbuhan aset yang pesat (dibandingkan BPR lainnya) dan tetap mendapatkan penilaian “sehat” oleh Bank Indonesia (artinya : aset tumbuh pesat dan pengelolaan tetap dilakukan dengan cara hati-hati / “prudential banking”).

Pertanyaannya : apa yang menyebabkan SDM di PT BPR XYZ tetap dinamis dalam mempelajari hal-hal baru, tidak apatis, sangat aspiratif, dan juga inovatif, padahal tidak ada konflik di sana ?

Jawabannya adalah : karena seluruh SDM PT BPR XYZ menyadari bahwa “konflik yang sebenarnya ada di luar sana”, yaitu persaingan bisnis dengan Bank Perkreditan Rakyat lainnya, dengan Koperasi Simpan Pinjam, dengan Perusahaan Leasing, bahkan dengan Bank Umum. Kesadaran bahwa “persaingan bisnis” inilah yang merupakan “konflik” bagi PT BPR XYZ, membuat seluruh SDM PT BPR XYZselalu dinamis dalam mempelajari hal-hal baru, tidak apatis, sangat aspiratif, dan juga inovatif dalam rangka mewujudkan daya saing dan kaderisasi di PT BPR XYZ, sehingga tidak kalah dalam persaingan bisnis yang sangat ketat dewasa ini.

Apabila disimak lebih dalam, dengan demikian PT BPR XYZ sebenarnya juga menjalankan “manajemen konflik”, namun tidak berupa konflik internal namun berupa konflik eksternal yaitu dengan organisasi bisnis lainnya (pesaing). Bahkan perubahan tuntutan konsumen yang semakin meningkat juga dipandang sebagai konflik oleh PT BPR XYZ.

Adanya sudut pandang bahwa konflik eksternal saja sudah banyak, sehingga konflik internal adalah tidak diperlukan lagi (kalau hanya sekedar untuk membuat SDM menjadi dinamis, tidak apatis, aspiratif, dan juga inovatif)  ini didapatkan oleh PT BPR XYZ karena PT BPR XYZ secara rutin mendatangkan pelatih / konsultan yang ahli di bidang manajemen perbankan, sehingga SDM PT BPR XYZ selalu memiliki sudut pandang orisinil sebagai suatu daya saing terhadap organisasi bisnis lainnya maupun dalam rangka memenuhi tuntutan konsumen yang selalu meningkat.

Bagi PT BPR XYZ, konflik internal antar SDM PT BPR XYZ adalah tidak perlu dan harus dicegah kemunculannya, karena konflik eksternal yang ada sudah banyak (dari pesaing maupun peningkatan tuntutan konsumen). Bagi PT BPR XYZ, apabila konflik internal juga masih dibiarkan ada, maka hal ini justru akan kontra produktif  bagi PT BPR XYZ, karena terlalu banyak konflik.

Oleh : Constantinus J Joseph

Jl. Anjasmoro V/24 Semarang